Categoría: Gerstión del Talento

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La gran paradoja del mercado laboral

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Estamos asistiendo a uno de los momentos sociales y económicos más paradójicos de los últimos tiempos.

Mientras unos se enriquecen de forma casi pornográfica (con el beneplácito y la participación activa de los menos favorecidos), otros caen en picado en la escala social y económica, perdiendo su condición de clase media para convertirse en pobres. Pobres de facto, pero no de clasificación. La sociedad sólo considera pobres legalmente a aquellos que no tienen ninguna clase e ingresos. Disponer de ingresos exiguos que no cubren las necesidades básicas no se considera pobreza.

Así, extrapolamos este hecho al mercado laboral y nos encontramos con los siguientes escenarios:

  • Un colectivo cada vez mayor de empleados dispuestos a abandonar sus puestos de trabajo si no sintonizan ética y pragmáticamente con la empresa para la que trabajan.
  • Como consecuencia, empresas muy ocupadas en «venderse» como marcas empleadoras de referencia. Con discursos grandilocuentes acerca de lo importantes que son las personas para ellos, y una incoherencia y falta de consistencia brutal en el trato que reciben éstas en el día a día.
  • Grandes dificultades para acceder al talento más necesario, al mismo tiempo que se rechazan candidaturas idóneas y/o potencialmente interesantes basándose en prejuicios y/o en lo que manda el algoritmo que nos «facilita» la selección de personas a través de una inteligencia artificial que tiene mucho de inteligencia y nada de empatía.
  • Empresas que, en la práctica, priman aumentar un punto porcentual el margen bruto antes que valorar el margen intangible que aporta un empleado satisfecho. Y, por tanto, pagando salarios bajísimos, a veces en condiciones cercanas al esclavismo (horarios imposibles, imprevisibilidad de los mismos, etc.), a colaboradores que generan lo que cobran en media de las 20 jornadas que trabajan.

Desde esta perspectiva, invito a todos los profesionales implicados en la Gestión de Personas a reflexionar. Tal vez (y perdonadme por ser tan políticamente incorrecta), nos hace falta un poco menos de postureo y un poco más de humanidad y realismo

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TECNOLOGÍA, TALENTO GLOBAL Y NUEVAS GENERACIONES

sam moqadam KJ241ZAOYwU unsplash 1

El 2020 ha sido un año diferente a cualquier otro. La pandemia de COVID-19 ha dejado una huella permanente en la forma en que vivimos y trabajamos.

Uno de los cambios más visibles a nivel global y de la noche a la mañana, ha sido el tener que adoptar el trabajo remoto para gran parte de la fuerza laboral.

Aunque trabajar desde casa ya se había convertido en un hecho cada vez más común antes del inicio de la pandemia, no había muchas organizaciones con una política de trabajo decente desde casa, o que estuvieran preparadas para volverse completamente remotas en cuestión de días.

Una consecuencia lógica del aumento en el trabajo remoto ha servido de impulso para que RR.HH repiense muchas (si no todas) de sus prácticas. Como tal, el cambio al trabajo remoto tiene un impacto en varias otras áreas de recursos humanos.

Las actividades como el reclutamiento y la gestión de talento, cambian para siempre.

Cuando hablamos de gestionar la incorporación de talento, tenemos que hablar de tecnología.

Hoy existen herramientas que ofrecen la posibilidad de realizar un gran número de entrevistas en poco tiempo. A través de éstas plataformas, las empresas pueden plantear preguntas predeterminadas que han registrado previamente en el sistema, y los aspirantes responden utilizando la cámara de su ordenador, tableta o móvil. Después, los vídeos son analizados por algoritmos que estudian las palabras, gramática y tratan de determinar los atributos de cada entrevistado.

Hay otras , como «Mya» que se basan en la inteligencia artificial conversacional para los procesos de reclutamiento. Su chatbot ha permitido programar más de 400.000 entrevistas con candidatos “cualificados e interesados”.

Algo similar hace Olivia, la asistente conversacional con inteligencia artificial que ha creado la plataforma Paradox. Olivia automatiza tareas como la selección o las preguntas y respuestas para candidatos, pone fechas para reuniones y envía recordatorios.

Otras plataformas que funcionan de manera similar son AllyO, SmartPal, Roborecruiter (que utiliza chatbots para encontrar candidatos) y XOR.

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Evaluar los soft skills mediante juegos es otra de las tendencias, como en el caso de la empresa Pymetrics, que utiliza la gamificación y la inteligencia artificial para buscar, clasificar y contratar a candidatos. Mediante 20 juegos, evalúan las soft skills de los solicitantes, midiendo 90 rasgos cognitivos y emocionales más allá de la educación y la experiencia laboral.

Una de las ventajas que ha traído consigo el trabajo en remoto es la oportunidad para las organizaciones de atraer talento global que trabaje desde (casi) cualquier parte del mundo.

Ante esta oportunidad para captar talento en cualquier parte del mundo, también surgen plataformas tecnológicas que facilitan la contratación global y en remoto a las empresas.

Y la gig economy, entendida como la forma de contratación basada en trabajos esporádicos de corta duración y en los que el contratado se encarga de una labor específica dentro de un proyecto, sigue al alza. Una tendencia en la que la tecnología tiene mucho que decir. La tendencia a subcontratar por proyectos o trabajos concretos no solo existe para roles individuales, sino también para equipos completos. Entre los roles subcontratados, los equipos externos en remoto (business process & teams outsourcing) jugarán un papel importante. Se trata de equipos cuyos integrantes trabajan en remoto, incluso desde diferentes países, y ofrecen diferentes tipos de servicios. Entre los beneficios de subcontratar equipos en remoto está la reducción de costes, la flexibilidad horaria y una mayor accesibilidad al talento.

Como consecuencia, surgen plataformas como Rocket Station, que ofrece equipos en remoto dedicados a la atención al cliente, marketing e imágen de marca, mapeo de procesos de negocio, asistencia ejecutiva, contabilidad, ventas y seguimiento de leads.

Además, se encarga de buscar y conectar a los candidatos con la empresa y de ‘entrenar’ a los miembros del equipo en remoto. Ante esta libertad para contratar talento en cualquier parte del mundo y descentralizar los equipos, la tecnología también puede ayudar en las gestiones necesarias. Por ejemplo, mediante plataformas blockchain que ofrecen un entorno seguro para las transacciones de nóminas. Además, para trabajadores externos y gig economy, el blockchain abre la posibilidad de pagar en criptomoneda y evitar las complicaciones de los tipos de cambio y las comisiones bancarias en mercados extranjeros.

Los cambios en la estructura sociodemográfica se reflejarán también en la gestión de los recursos humanos. Cada vez se incorporan más trabajadores a la población activa, y cada vez nos jubilamos más tarde. Como consecuencia, los equipos podrán llegar a estar formados por empleados de hasta cinco generaciones distintas.

Con los millennials y la Generación Z como la cohorte más grande en la fuerza laboral empresarial, los empleadores de todo el mundo necesitan de la tecnología para administrar, reclutar e involucrar a sus empleados. Las tendencias de inteligencia artificial, diversidad, la economía gig, tecnología de recursos humanos basada en la nube y habilidades de productividad impulsarán la gestión de recursos humanos en los próximos años para formular, implementar estrategias corporativas y mejorar el compromiso de los empleados para impulsar un negocio.

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Capacidades y competencias: retos 2021

Si hay una cuestión que ha movido ríos de tinta y ahora llena blogs, ebooks y genera contenido digital en abundancia son las capacidades y competencias de las task forces.

Un tema del que nunca se deja de hablar y que sigue siendo una asignatura pendiente en un elevadísimo porcentaje de organizaciones.

¿Por qué es un discurso que no se acaba nunca? Por varias razones:

  • Las personas no somos estáticas. Evolucionamos (o no), cambiamos de opinión, subimos o bajamos nuestro nivel de implicación en lo que hacemos, nuestros cambios circunstanciales afectan a nuestras habilidades personales (para bien o para mal).
  • Las organizaciones son, también, entes en constante evolución y, por tanto, sus necesidades a este respecto cambian continuamente.
  • La Transformación Digital, acelerada por la pandemia, está generando que estos cambios, tanto a nivel personas como a nivel organizaciones, sean vertiginosos y mucho más complejos de gestionar
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Según nuestra experiencia, podríamos hacer un resumen de los key findings que nos aporta el constante contacto con el mundo empresarial y las personas que lo conforman:

  1. Las capacidades y competencias son 2 caras de la misma moneda, y nos pueden ayudar a responder a dos preguntas clave:
    • ¿Qué puede hacer actualmente nuestra fuerza de trabajo?
    • ¿Qué necesitará ser capaz de hacer nuestra fuerza de trabajo en el futuro?
    • Las organizaciones que mejor respondan a estas preguntas y pongan en marcha acciones que permitan enlazar ambas cuestiones son las que tienen mayores posibilidades de éxito
  2. Los líderes NO tienen que escoger entre capacidades y competencias. En lugar de intentar escoger, lo ideal es recopilar el máximo de información posible acerca de ambas vertientes. De este modo, se podrán ofrecer retos adecuados a los trabajadores, y será viable una gestión del talento más eficaz.
  3. Una adecuada gestión de las capacidades y competencias existentes en la organización contribuye a resolver gran parte de los retos del negocio, basándose en una gestión eficiente de:
    • Desarrollo de los empleados
    • Modelo de carreras y movilidad
    • Gestión del desempeño
    • Gestión de la inclusión, diversidad, equidad, sentimiento de pertenencia, etc.
  4. Los líderes deberían trabajar tomando como base toda la información disponible acerca de las capacidades y competencias existentes en la organización. Cuanto más detallado sea el mapa de talento y más información contenga, más viable será asignar las responsabilidades adecuadas a las personas correctas y, por tanto, alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
  5. Los empleados necesitan recibir mensajes claros y detallados acerca de las capacidades y competencias que precisa la organización, y cómo éstas son gestionadas. Y es necesario dar un paso más, y comunicar claramente a los empleados cómo trabajar en el desarrollo de sus capacidades y competencias repercute en un beneficio directo para ellos, no sólo para la organización
Virginia Velert

Virginia Velert

Fundadora Talent & Value

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¿Por qué es un discurso que no se acaba nunca? Por varias razones:

  • Las personas no somos estáticas. Evolucionamos (o no), cambiamos de opinión, subimos o bajamos nuestro nivel de implicación en lo que hacemos, nuestros cambios circunstanciales afectan a nuestras habilidades personales (para bien o para mal).
  • Las organizaciones son, también, entes en constante evolución y, por tanto, sus necesidades a este respecto cambian continuamente.
  • La Transformación Digital, acelerada por la pandemia, está generando que estos cambios, tanto a nivel personas como a nivel organizaciones, sean vertiginosos y mucho más complejos de gestionar
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  1. Las capacidades y competencias son 2 caras de la misma moneda, y nos pueden ayudar a responder a dos preguntas clave:
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    • ¿Qué necesitará ser capaz de hacer nuestra fuerza de trabajo en el futuro?
    • Las organizaciones que mejor respondan a estas preguntas y pongan en marcha acciones que permitan enlazar ambas cuestiones son las que tienen mayores posibilidades de éxito
  2. Los líderes NO tienen que escoger entre capacidades y competencias. En lugar de intentar escoger, lo ideal es recopilar el máximo de información posible acerca de ambas vertientes. De este modo, se podrán ofrecer retos adecuados a los trabajadores, y será viable una gestión del talento más eficaz.
  3. Una adecuada gestión de las capacidades y competencias existentes en la organización contribuye a resolver gran parte de los retos del negocio, basándose en una gestión eficiente de:
    • Desarrollo de los empleados
    • Modelo de carreras y movilidad
    • Gestión del desempeño
    • Gestión de la inclusión, diversidad, equidad, sentimiento de pertenencia, etc.
  4. Los líderes deberían trabajar tomando como base toda la información disponible acerca de las capacidades y competencias existentes en la organización. Cuanto más detallado sea el mapa de talento y más información contenga, más viable será asignar las responsabilidades adecuadas a las personas correctas y, por tanto, alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
  5. Los empleados necesitan recibir mensajes claros y detallados acerca de las capacidades y competencias que precisa la organización, y cómo éstas son gestionadas. Y es necesario dar un paso más, y comunicar claramente a los empleados cómo trabajar en el desarrollo de sus capacidades y competencias repercute en un beneficio directo para ellos, no sólo para la organización
Virginia Velert

Virginia Velert

Fundadora Talent & Value

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