Categoría: Desarrollo Estratégico

nick fewings dDBnNx gI98 unsplash 1 Competencias

Capacidades y competencias: retos 2021

Si hay una cuestión que ha movido ríos de tinta y ahora llena blogs, ebooks y genera contenido digital en abundancia son las capacidades y competencias de las task forces.

Un tema del que nunca se deja de hablar y que sigue siendo una asignatura pendiente en un elevadísimo porcentaje de organizaciones.

¿Por qué es un discurso que no se acaba nunca? Por varias razones:

  • Las personas no somos estáticas. Evolucionamos (o no), cambiamos de opinión, subimos o bajamos nuestro nivel de implicación en lo que hacemos, nuestros cambios circunstanciales afectan a nuestras habilidades personales (para bien o para mal).
  • Las organizaciones son, también, entes en constante evolución y, por tanto, sus necesidades a este respecto cambian continuamente.
  • La Transformación Digital, acelerada por la pandemia, está generando que estos cambios, tanto a nivel personas como a nivel organizaciones, sean vertiginosos y mucho más complejos de gestionar
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Según nuestra experiencia, podríamos hacer un resumen de los key findings que nos aporta el constante contacto con el mundo empresarial y las personas que lo conforman:

  1. Las capacidades y competencias son 2 caras de la misma moneda, y nos pueden ayudar a responder a dos preguntas clave:
    • ¿Qué puede hacer actualmente nuestra fuerza de trabajo?
    • ¿Qué necesitará ser capaz de hacer nuestra fuerza de trabajo en el futuro?
    • Las organizaciones que mejor respondan a estas preguntas y pongan en marcha acciones que permitan enlazar ambas cuestiones son las que tienen mayores posibilidades de éxito
  2. Los líderes NO tienen que escoger entre capacidades y competencias. En lugar de intentar escoger, lo ideal es recopilar el máximo de información posible acerca de ambas vertientes. De este modo, se podrán ofrecer retos adecuados a los trabajadores, y será viable una gestión del talento más eficaz.
  3. Una adecuada gestión de las capacidades y competencias existentes en la organización contribuye a resolver gran parte de los retos del negocio, basándose en una gestión eficiente de:
    • Desarrollo de los empleados
    • Modelo de carreras y movilidad
    • Gestión del desempeño
    • Gestión de la inclusión, diversidad, equidad, sentimiento de pertenencia, etc.
  4. Los líderes deberían trabajar tomando como base toda la información disponible acerca de las capacidades y competencias existentes en la organización. Cuanto más detallado sea el mapa de talento y más información contenga, más viable será asignar las responsabilidades adecuadas a las personas correctas y, por tanto, alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
  5. Los empleados necesitan recibir mensajes claros y detallados acerca de las capacidades y competencias que precisa la organización, y cómo éstas son gestionadas. Y es necesario dar un paso más, y comunicar claramente a los empleados cómo trabajar en el desarrollo de sus capacidades y competencias repercute en un beneficio directo para ellos, no sólo para la organización
Virginia Velert

Virginia Velert

Fundadora Talent & Value

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Un tema del que nunca se deja de hablar y que sigue siendo una asignatura pendiente en un elevadísimo porcentaje de organizaciones.

¿Por qué es un discurso que no se acaba nunca? Por varias razones:

  • Las personas no somos estáticas. Evolucionamos (o no), cambiamos de opinión, subimos o bajamos nuestro nivel de implicación en lo que hacemos, nuestros cambios circunstanciales afectan a nuestras habilidades personales (para bien o para mal).
  • Las organizaciones son, también, entes en constante evolución y, por tanto, sus necesidades a este respecto cambian continuamente.
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Según nuestra experiencia, podríamos hacer un resumen de los key findings que nos aporta el constante contacto con el mundo empresarial y las personas que lo conforman:

  1. Las capacidades y competencias son 2 caras de la misma moneda, y nos pueden ayudar a responder a dos preguntas clave:
    • ¿Qué puede hacer actualmente nuestra fuerza de trabajo?
    • ¿Qué necesitará ser capaz de hacer nuestra fuerza de trabajo en el futuro?
    • Las organizaciones que mejor respondan a estas preguntas y pongan en marcha acciones que permitan enlazar ambas cuestiones son las que tienen mayores posibilidades de éxito
  2. Los líderes NO tienen que escoger entre capacidades y competencias. En lugar de intentar escoger, lo ideal es recopilar el máximo de información posible acerca de ambas vertientes. De este modo, se podrán ofrecer retos adecuados a los trabajadores, y será viable una gestión del talento más eficaz.
  3. Una adecuada gestión de las capacidades y competencias existentes en la organización contribuye a resolver gran parte de los retos del negocio, basándose en una gestión eficiente de:
    • Desarrollo de los empleados
    • Modelo de carreras y movilidad
    • Gestión del desempeño
    • Gestión de la inclusión, diversidad, equidad, sentimiento de pertenencia, etc.
  4. Los líderes deberían trabajar tomando como base toda la información disponible acerca de las capacidades y competencias existentes en la organización. Cuanto más detallado sea el mapa de talento y más información contenga, más viable será asignar las responsabilidades adecuadas a las personas correctas y, por tanto, alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
  5. Los empleados necesitan recibir mensajes claros y detallados acerca de las capacidades y competencias que precisa la organización, y cómo éstas son gestionadas. Y es necesario dar un paso más, y comunicar claramente a los empleados cómo trabajar en el desarrollo de sus capacidades y competencias repercute en un beneficio directo para ellos, no sólo para la organización
Virginia Velert

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Fundadora Talent & Value

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Si hay una cuestión que ha movido ríos de tinta y ahora llena blogs, ebooks y genera contenido digital en abundancia son las capacidades y competencias de las task forces.
Un tema del que nunca se deja de hablar y que sigue siendo una asignatura pendiente en un elevadísimo porcentaje de organizaciones.

OKR KPI cuadrado 1 Business

OKR versus KPI’s: comparativa entre 2 metodologías de Gestión

Existe un gran conjunto de herramientas de gestión que están a disposición de las empresas y directivos para conocer el estado de sus operaciones, el cumplimiento de resultados o los problemas que afectan la operación.
Algunos de los más usados por las empresas son el MBO, Balance Scorecard, OKRs (Objective and Key Results) o KPIs (Key Performance Indicators), aunque existen otras metodologías.
En este post vamos a tratar acerca de los OKR y los KPI’s, y analizar sus similitudes y diferencias, así como su posible complementariedad. 
En 1992 Kaplan y Norton introdujeron el Balanced Score Card (BSC), presentando el concepto como una herramienta de medición del rendimiento, utilizado por las organizaciones para capturar además de las medidas financieras, las actividades de creación de valor de los activos intangibles de una organización.
El BSC evolucionó de una herramienta de medición, a una herramienta de gestión, a un sistema y luego a una herramienta dentro de un sistema, completando así un círculo completo. Los parámetros de medición de un BSC son los KPI  (Key Performance Indicators).
OKR es una metodología de gestión que fue creada por el ex CEO de Intel, Andrew Grove, y tiene como objetivo simplificar la forma de encarar los llamados «objectives and key results», es decir, los objetivos principales de una empresa. 
Los OKR son una metodología orientada al crecimiento. Es útil para alinear la estrategia de la empresa en todos los niveles y alcanzar resultados ambiciosos lo más pronto posible. 
Consisten en una lista de 3 a 5 objetivos ambiciosos y cada uno de estos tiene unos resultados clave que miden el grado de cumplimiento de ese objetivo. Son compartidos abiertamente entre sí.
OKR VERSUS KPI
Henrik-Jan van der Pol, fundador, CEO de Perdoo y experto en OKR, asegura que “los KPIs son como el tablero de un automóvil: te indican a qué velocidad vas y cuánto combustible tienes. Los OKR son como un GPS: te llevan a dónde quieres ir”. 
En la infografía de la izquierda, vemos una comparativa entre ambas metodologías.
Como podréis observar, son diferentes y a su vez complementarios. 
Los objetivos de los KPI son normalmente factibles y representan el producto de un proceso o proyecto ya existente, mientras que los objetivos de los OKR son más agresivos y ambiciosos.
Mientras que alcanzar el resultado esperado en los KPI es positivo, en los OKRs no lo es tanto. Por el contrario, si es muy sencillo cumplir con los OKRs significa que no eran tan ambiciosos como para tener un impacto y debes replantearlos.  
Los OKRs no son impuestos desde las posiciones de liderazgo a las bases de tu empresa, pueden surgir desde un trabajo individual. Cada uno tiene sus propios OKR. En el caso de los KPI, estos son creados solo por los líderes para medir el desempeño. 
Si el objetivo es perfeccionar un plan o proyecto que se haya hecho antes o que esté en curso, los KPI podrían ser la mejor opción. Pero si estás buscando cambiar la dirección general de tu negocio y hacer más ejecutable la estrategia, la mejor opción son los OKR.
En resumen, los OKR y KPI funcionan muy bien juntos. Los KPI ayudan a monitorear el desempeño e identificar problemas y áreas de oportunidad. Los OKR ayudan a resolver problemas, mejorar procesos e impulsar la innovación. 
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Si cuidas la salud de las cosas que te…

Si llevas a tu hijo al pediatra

Estamos acostumbrados, y nos parece lógico, a cuidar de forma preventiva de aquello que es importante para nosotros.

Nuestros hijos van al pediatra, como mínimo, una vez al año para comprobar que su estado de salud general y su evolución y crecimiento son óptimos.  

Llevamos nuestro coche a revisión como mínimo una vez al año, para asegurarnos de que todo está en orden, e incluso para tenerlo dentro de la ley si tiene más de cuatro años (la ITV es obligatoria a partir de esa fecha).

Tu coche a revision

Solemos ir nosotros mismos a revisar algunos aspectos de nuestra salud periódicamente.

y vas t mismo a un chequeo

Sin embargo, cuando se trata de nuestros negocios suele resultarnos difícil encontrar el momento para reflexionar acerca de la evolución del mismo. En nuestros años de profesión, hemos podido constatar que las empresas sólo se “ponen en marcha” para realizar trabajos de análisis cuando detectan un problema concreto.

Por qu no analizas la salud

Pero, ¿Y si adquiriesen la costumbre de “hacerle una revisión” anualmente? ¿No sería esta una buena medida para garantizar que todo va bien, que se sigue el camino correcto? Y, sobre todo, para garantizar buenos resultados y rentabilidad.

Desde Talent & Value queremos contribuir a implantar esta medida preventiva, con un concurso a través del que sorteamos cinco revisiones preventivas para vuestros negocios. El trabajo está valorado en 1.500€

Pincha en el enlace para participar 

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